Inhalt

Strategija ICV sastanaka

Uprava ICV-a je na zatvorenoj sjednici u kolovozu 2011. izradila strategiju ICV-a te sastavila nacrt iste predstavivši je na sastanku menadžera u studenom 2011.

Sva strateška razmatranja se temelje na:

• vrijednostima ICV-a,
• 10 ključnih elemenata održivog kontrolinga ICV-a te
• standardima kvalitete kontrolinga koji su usuglašeni u DIN SPEC 1086

10 ključnih elemenata održivog kontrolinga

1. Stvaranje održive vrijednosti

Cilj kontrolinga jest dugoročno povećati vrijednost tvrtke, a ne kratkoročno povećati njezin profit. Od presudne je važnosti naći pravu ravnotežu između ulaganja u nove izvore buduće dobiti i trenutačne profitabilnosti. U našim nastojanjima da stvorimo vrijednost, u obzir uzimamo sve interesne skupine (stakeholders).

2. Dalje od troškova

Naša filozofija kontrolinga slijedi integrirani pristup stvaranju vrijednosti. Simbol WEG (rast-razvoj-profit) daje smjernicu za to. Ne usredotočujemo se isključivo na troškove, već primarno na tržište i konkurenciju.

3. Bavljenje simptomima je nedovoljno

Prema ICV-u, kontroling se ne smije zaustaviti na površini financijskih simptoma. Kontroling također mora razmotriti osnovne razloge događaja, koji prečesto nisu financijski uzrokovani. Stoga učinkovit kontroling obuhvaća ne samo ciljeve poslovanja i ključne poslovne indikatore (KPI-ove), već i poslovne procese i mjere koji pokreću poslovanje.

4. Inovacija i konkurentne prednosti

Dok menadžment kontrolira procese postavljanja, planiranja i slijeđenja ciljeva, vjerujemo da je cilj kontrolinga korporativna fleksibilnost i hitrost, a ne izbjegavanje odstupanja od sadašnjeg budžeta. Puno je važnije rano prepoznati poslovne mogućnosti svjesno oblikujući budućnost tvrtke te razvijajući konkurentne prednosti. Kontrolerski alati koji su usmjereni ciljevima omogućavaju menadžmentu da bude bolje i brže informiran. Kontroleri mogu analizirati kontinuirano rastuću složenost okolnosti velikom pažnjom i visokim stupnjem točnosti. Na taj način menadžment postaje spreman djelovati u kraćem vremenu.

5. Djelovanje prije svega

Kontrolerski alati bi morali biti ekonomični, jednostavni i razumljivi u najvećoj mogućoj mjeri. I menadžeri i zaposlenici bi morali moći razumjeti relevantnu metriku poslovanja, kao i alate koji su im na raspolaganju te bi temeljem toga sami morali doći do pravog zaključka. Kontroling mora biti usredotočen na poduzimanje konkretnih koraka, a ne na sustav kao takav. On mora biti o ljudima koji su učinkoviti u svome zajedničkom radu, a ne o stilski aranžiranim brojkama. Uloga kontrolera: proaktivna i djelatna

6. Preuzimanje odgovornosti

U našem kontrolerskom pristupu ulogu kontrolera ili kontrolerske funkcije određuju proaktivnost i inicijativa. Kontroler je pozitivno „njuškalo“ koje neumorno prepoznaje trendove i mogućnosti za unapređenje. Kontroling, s jedne strane, zahtijeva izvrsno dubinsko poznavanje tržišta i poslovnih procesa u lancu vrijednosti. S druge pak strane, kontroleri moraju biti nezavisni u svojoj poziciji i moraju imati svoje stavove. Posljedično, kontroleri preuzimaju svoj dio odgovornosti za uspjeh tvrtke, kao i za postizanje ciljeva.

7. Poslovni partner, a ne mlinac za brojke

Kontroleri osiguravaju transparentnost. Oni čine strategiju, profit, financiranje i poslovne procese jasnijim i vidljivijim. Na taj je način menadžment u stanju voditi tvrtku na način koji je predvidljiviji. Međutim, prema ICV-u, kontroling je više od pukog pisanja izvješća te je snažno fokusiran na stavljanje brojaka u uporabu. Od iznimne je važnosti da se kontroleri ne zadovoljavaju bilježenjem bodova i „drobljenjem“ brojaka. Kontroleri bi trebali biti poslovni partneri menadžmenta pružajući menadžerima poslovne uvide, spoznaje i podršku u donošenju odluka.

8. Prepoznavanje ljudi iza brojaka

Kontroleri moraju prepoznati ljude iza brojaka. Ono što čini kontrolerov posao učinkovitim jest to što je službenik za veze i umrežitelj. Povrh otvorenosti kontrolerovog stava prema ljudima, naša globalna okolina zahtijeva i međukulturalnu svijest, kao i spremnost na djelovanje na međunarodnoj razini.

9. Predstavnik vrijednosti tvrtke

Kontroleri su privrženi dobrobiti tvrtke, a ne pojedinačnim interesima. Oni moraju ostati nepolitični u svome djelovanju. Kontroleri mogu biti predani svojoj združenoj odgovornosti prema ciljevima i njihovom postizanju tek vlastitom neutralnošću. Iskrenost i otvorenost u stavu kontrolera uspostavlja povjerenje usmjereno prema vrijednostima tvrtke, što je prioritetnije od slijeđenja tzv. mainstreama (srednje i glavne struje) ili očitog pojedinačnog interesa.

10. Osoba integriteta

Kontroleri su poslovna savjest tvrtke. Oni utjelovljuju snagu karaktera i igraju ulogu onoga koji „kvari igru“ u pozitivnom smislu. Ali se istovremeno ne smiju ograničiti samo na tu ulogu. Polazeći od čvrstih temelja, kontroleri moraju biti otvoreni prema novim iskustvima i spremni usvajati nova znanja. U našoj je održivoj filozofiji kontrolinga imidž kontrolera u skladu s misijom kontrolera Međunarodne zajednice kontrolera (International Group of Controlling, IGC).