Eine aktuelle Studie von Hays beschäftigt sich mit dem Thema „Fachbereiche im Wandel – Wie Wissensarbeit die Unternehmen verändert“. Das Augenmerk der Studie richtet sich auf die drei Fachbereiche IT, Research & Development und Finance & Accounting. Alle drei Fachbereiche beschäftigen einen vergleichsweise hohen Anteil an Wissensmitarbeitern. Jedoch unterscheiden sie sich deutlich hinsichtlich der Prozessreife, Technologieaffinität und den für die Kerntätigkeiten notwendigen Grad der Vernetzung der Mitarbeiter. Welchen Einfluss solche Unterschiede auf aktuelle Herausforderungen und Maßnahmen bei der Organisation und Verbesserung der Wissensarbeit haben, wird ebenfalls in dieser Studie untersucht.

Hays ist ein Personaldienstleiter, der Spezialisten für Festanstellungen, Projektarbeit und zeitlich befristete Tätigkeiten vermittelt. Seit 2007 publiziert das Unternehmen Studien und Ergebnisse empirischer Marktforschungen, die sich mit aktuellen Veränderungen der Arbeits- und Organisationswelten in Deutschland, Österreich und der Schweiz beschäftigen, in Zusammenarbeit mit externen wissenschaftlichen Einrichtungen, z.B. dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Fachhochschule Ludwigshafen und PAC/Berlecon Research.

Die Studie als PDF-Download oder hier zum direkten Einlesen:

Vor kurzem hat das WHU-Controllerpanel eine Umfrage zum Thema „Der Controllerberuf unter der Lupe“ bei über 450 Controllern durchgeführt. Im Mittelpunkt der Studie standen Gehälter, Leistungsziele und gewünschte Fähigkeiten von Controllern.

Gehälter und Leistungsziele im Controlling

Die Arbeit im Controlling ist nicht nur mit Blick auf die Arbeitsinhalte lohnend – auch die Gehälter können sich sehen lassen, wie die Umfrage unter 450 Controllern in den D/A/CH-Ländern zeigte.

• Ein Einsteiger im Controlling kann mit ca. 43.000 € jährlichem Bruttoeinkommen rechnen, ein Leiter Controlling sogar mit 90.000 €. Mit steigender Unternehmensgröße steigt dabei auch das Gehalt –besonders auf höheren Hierarchieebenen –deutlich.
• 72 % der Teilnehmer gaben an, variable Vergütungsbestandteile in Form eines jährlichen, leistungsabhängigen Bonus zu erhalten. Dieser macht typischerweise 10 % bis 30 % der Gesamtvergütung aus.
• Die Höhe der Boni wird stark an die Erreichung finanzieller Ziele gekoppelt. Ungefähr die Hälfte des ausgeschütteten Bonus in 2010 basierte auf derartigen Zielen. Nichtfinanzielle und subjektiv bewertete Leistungen sind mit ca. 20 % in etwa gleich wichtig.
• Für die Mehrheit der Befragten sind nichtfinanzielle Ziele in irgendeiner Form relevant. Kennzahlen zu Prozessen und controllingspezifische Kennzahlen sind dabei besonders verbreitet.
• Die Gewichtung unterschiedlicher Ziele verändert sich im kommenden Geschäftsjahr kaum. Bezüglich der Zielerreichung schauen die Befragten mehrheitlich optimistisch in die Zukunft und gehen von einer Zielerreichungswahrscheinlichkeit von 75 % bis 86 % aus.

Fähigkeiten von Controllern

• Controller sind vielbeschäftigt. Im Durchschnitt liegt die wöchentliche Arbeitszeit der Studienteilnehmer bei fast 48 Stunden. Etwa ein Fünftel der Controller leistet sogar ein Wochenpensum von durchschnittlich über 55 Stunden! In jeder Position ist die Arbeitsbelastung hoch –am meisten wird jedoch in der Position eines kaufmännischen Leiters/Geschäftsführers gearbeitet. Hier liegt die wöchentliche Arbeitszeit im Schnitt bei über 50 Stunden.
• Gute Controller müssen ein vielseitiges Set an Fähigkeiten mitbringen. Die Panel-Unternehmen erachten die Fähigkeit, Dinge kritisch zu hinterfragen und Schwachstellen erkennen zu können in dieser sowie in Panel-Befragungen der vorigen Jahre als insgesamt am wichtigsten. Erfolgreiche Unternehmen priorisieren dabei etwas anders als weniger erfolgreiche.
• Am meisten Zeit verbringen Controller mit Aufgaben des Berichtswesens. Unter den „Standardprodukten“ des Controllings nimmt es mit 21 % der Arbeitszeit den größten Teil in Anspruch. Das Investitionscontrolling bleibt das „Stiefkind“ und steht mit lediglich 5 % Anteil an der Arbeitszeit an letzter Stelle.
• Viele Unternehmen konnten das Controllingbudget im Vorjahresvergleich ausbauen und das Controlling genießt insgesamt eine hohe Akzeptanz in den Panel-Unternehmen.

Weitere Informationen zur Studie

Ein vollständiger Ergebnisbericht steht allen Mitgliedern des Panels exklusiv zur Verfügung. Mehr Informationen über eine kostenlose Mitgliedschaft im WHU-Controllerpanel und eine Management Summary der Studie erhalten Sie unter www.whu-controllerpanel.de.

Informationen zum WHU-Controllerpanel

Das WHU-Controllerpanel ist eine in enger Zusammenarbeit mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) gestartete Initiative des Instituts für Management und Controlling (IMC), um Benchmarkingwerte zu erfassen und Best Practices zu identifizieren. Als Längsschnittstudie konzipiert, ermöglicht das Panel Aussagen über die Entwicklung des Controllings in den D-A-CH-Ländern. Zusätzlich können die Teilnehmer jedes Jahr an weiteren Studien zu aktuellen Themen teilnehmen.

Quelle: Haufe Controllerwissen Praxis

Die Managementberatung Kienbaum veröffentlichte Mitte Januar 2011 die Ergebnisse ihrer Vergütungsstudie „Führungs- und Fachkräfte in kaufmännischen Positionen“. 5.723 Positionen in 696 Unternehmen wurden für die Auswertung untersucht. Ergebnis: Die Gehälter in kaufmännischen Funktionen steigen seit Jahren nur moderat. Trotzdem kann man zum Topverdiener mit attraktiven Gesamtpaketen werden, wie die Studie zeigt.

Gehälter in kaufmännischen Funktionen steigen moderat

Die Gehälter in kaufmännischen Funktionen steigen seit Jahren moderat. Von 2009 auf 2010 haben deutsche Unternehmen ihren Fach- und Führungskräften Gehaltssteigerungen von 2,5 % gewährt. Ein Jahr zuvor wuchsen die Gehälter um 3 %.

In den nächsten Jahren wird sich die Situation nicht wesentlich ändern. Die befragten Unternehmen planen weiterhin mit Gehaltssteigerungen zwischen 2% bis 3%. Grund dafür ist die anhaltende Unsicherheit der wirtschaftlichen Gesamtentwicklung. Trotz dieser moderaten Gehaltsentwicklungen gilt es, die Mitarbeiter durch attraktive Angebote an das Unternehmen zu binden und Leistungsträger nicht an den Wettbewerb zu verlieren.

Kaufmännische Leiter sind Topverdiener

Zu den Topverdienern unter den Führungskräften zählen die folgenden drei Positionen:

1. Kaufmännische Gesamtleitung mit Gesamtbezügen von 167.000 EUR pro Jahr
2. Vertriebsleiter mit Gesamtbezügen von 146.000 EUR pro Jahr
3. Leiter Unternehmensplanung- und entwicklung mit Gesamtbezügen von 142.000 EUR pro Jahr

Bei den Fachkräften liegen Key-Account-Manager mit 91.000 EUR vorne, gefolgt von Spezialisten in der Unternehmensentwicklung und Strategie (88.000 EUR) und den Produktmanagern (75.000 EUR).

Diese Spitzengruppe setzt sich deutlich vom Durchschnitt ab. Die durchschnittlichen Jahresgesamtbezüge der Führungskräfte liegen bei 114.000 EUR. Fachkräfte verdienen pro Jahr im Schnitt 61.000 EUR.

Lebensalter und Dauer der Unternehmenszugehörigkeit maßgebend

Im Laufe ihres Berufslebens verdoppeln Führungskräfte ihr Gehalt während Fachkräfte Steigerungen von durchschnittlich 70% erzielen. Neben dem Lebensalter ist die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit für die Höhe des Gehaltes entscheidend. In ihren ersten drei Jahren erhalten kaufmännische Gesamtleiter bis zu 122.000 EUR Gesamtbezüge. Bei einer Unternehmenszugehörigkeit von 15 Jahren steigen ihre Bezüge auf 200.000 EUR.

Attraktive Gesamtpakete: variable Vergütung und Firmenwagen sind beliebt

In kaufmännischen Funktionen ist die variable Vergütung weit verbreitet. 87 % der Führungskräfte und 66 % der Fachkräfte erhält eine erfolgsorientierte Vergütung. Die Höhe der leistungsbezogenen Bezahlung fällt jedoch unterschiedlich aus. Während Führungskräfte im Schnitt 21.500 EUR Bonus erhalten, bekommen Fachkräfte mit 10.700 EUR weniger als die Hälfte an variabler Vergütung.

Dienstwagen gelten heute als attraktives und steuergünstiges Extra für verdiente Mitarbeiter. Die Chance auf einen Dienstwagen steigt, je höher ein Mitarbeiter in der Hierarchie angesiedelt ist. 90 % der kaufmännischen Leitung und 88 % der Vertriebsmitarbeiter besitzt laut Studie einen Dienstwagen.

Quelle: Haufe Controllerwissen News

Der Beitrag des Controlling-Bereichs zur erfolgreichen Unternehmensführung wird immer mehr anerkannt. Basierend auf fundierten Kenntnissen und Praxiserfahrung eröffnen sich zahlreiche interessante Entwicklungs- und Karriereperspektiven für Controller.

Wie sieht eine Karriere als Controller aus?

Im Folgenden werden mehrere Karrierestufen für Controller vorgestellt inklusive

• der zentralen Aufgaben,
• der Anforderungen,
• der Karriereperspektiven sowie
• dem durchschnittlichen Jahreseinkommen.

1. Controller

Der Controller wird immer mehr zum internen Dienstleister und Berater für das Management. Zu seinen wichtigsten Aufgaben zählen:

• die klassischen Controlling-Instrumente wie die Investitionsrechnung und betriebswirtschaftliche Kalkulationstechniken ebenso wie
• Ad-hoc-Analysen, Soll-Ist-Abgleiche und Prozessanalysen.

Diese größere Transparenz unterstützt Entscheidungsträger bei der Optimierung der Wirtschaftlichkeit im Unternehmen. Die Berichtslinie geht in der Regel zum Leiter Controlling. Die Anforderungen an Controller sind in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Zu den zentralen Kriterien potenzieller Arbeitgeber zählen:

• ein abgeschlossenes Studium mit den relevanten Schwerpunkten oder eine vergleichbare Ausbildung,
• erste Praxiserfahrung im Controlling und/oder angrenzen Themen und
• sehr gute Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten.

Positiv ist, dass Controller aufgrund dieser Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt sehr gefragt sind und sich zahlreiche interessante Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Da mittlerweile auch Mittelständler verstärkt ihre Controlling-Abteilungen aufstocken, bieten sich hier immer attraktivere Möglichkeiten für Controller. Abb. 1 zeigt die Spannbreite des durchschnittlichen Jahreseinkommens in Abhängigkeit von Unternehmensgröße und Berufserfahrung.

Jahreseinkommen eines Controllers in Deutschland.
Quelle: Michael Page „Finance & Accounting Salary Survey 2010“, S. 17.

2. Senior Controller

Der Senior Controller verfügt über mehrjährige Erfahrungen im Controlling und nimmt umfassende Tätigkeiten in seinem Aufgabenspektrum wahr. Im Vergleich zum Controller besitzt er spezialisiertere Kenntnisse und ist stärker in der Ableitung und in dieUmsetzung von Maßnahmen integriert. Er besitzt exzellente analytische Fähigkeiten sowie sehr gute Deutsch- und Englischkenntnisse. Auch er berichtet an den Leiter Controlling.

Ein Aufstieg in eine Leitungsposition ist durchaus realistisch. Die Karriereoptionen für Senior Controller sind durchaus vielfältig. Gerade in kritischen Phasen suchen Unternehmen verstärkt nach erfahrenen Controllern in den Funktionsbereichen Personal-, Produktions- und Finanzcontrolling. Auch die Gehaltsspannen zeichnen sich durch einen deutlichen Zuwachs aus (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Jahreseinkommen eines Senior Controllers in Deutschland.
Quelle: Michael Page „Finance & Accounting Salary Survey 2010“, S. 18.

3. Corporate Controller

Corporate Controller sind ausschließlich in größeren Unternehmen zu finden. Hier steht ein umfassender Controlling-Ansatz im Vordergrund: Es werden nicht einzelne Abteilungen, sondern ganze Unternehmenssparten und Beteiligungen geprüft.

Dementsprechend ist auch das umfassende Aufgabenspektrum teilweise anders ausgestaltet. Zu den zentralen Tätigkeiten zählen:

• Mitwirkung bei der finanzwirtschaftlichen Berichterstattung von Tochtergesellschaften für Quartals- und Monatsabschlüsse,
• Kommunikation und Betreuung von Landesgesellschaften im In- und Ausland,
• Aktive Mitarbeit bei der Weiterentwicklung des Management-Reportings und der Controlling-Prozesse,
• Koordination von Planungs- und Forecastingprozessen sowie
• Sonderaufgaben im Rahmen von Projekten.

Der Corporate Controller arbeitet sehr eng mit dem Seniormanagement und der Geschäftsführung zusammen und berichtet häufig auch direkt an diese. Dementsprechend hoch sind auch die Chancen, anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen und die eigenen Karriereperspektiven voranzutreiben. Die Übernahme einer Business Unit oder Tochtergesellschaft gehören zu den gängigen Alternativen. Die Anforderungen an den Corporate Controller sind dementsprechend hoch. Abgesehen von fließenden Englischkenntnissen ist ein universitärer Abschluss in der Regel Voraussetzung für diese Position. Hinzu kommen relevante Berufserfahrung und sehr gute analytische Fähigkeiten. Diese Anforderungen spiegeln sich auch im durchschnittlichen Jahreseinkommen wieder (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Jahreseinkommen eines Corporate Controllers in Deutschland.
Quelle: Michael Page „Finance & Accounting Salary Survey 2010“, S. 19.

4. Leiter Controlling

Der Leiter Controlling erfüllt umfassende Aufgaben im operativen und strategischen Controlling. Er übernimmt die fachliche und disziplinarische Führung des gesamten Controllingbereichs. Ebenso koordiniert der Leiter Controlling die Implementierung interner Prozesse und Strukturen im internen Rechnungswesen. Kommunikation ist ebenfalls eine zentrale Aufgabe. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit der operativen Geschäftsführung, die Berichterstattung an den Finance Director sowie die Kommunikation mit den Controllern des gesamten Unternehmens.

Dieses breite Aufgabenspektrum erfordert nicht nur ein umfassendes Studium und Berufserfahrung, sondern auch sehr gute Kenntnisse mit ERP-Systemen, unternehmerisches Handeln, eine eigenständige und kooperative Arbeitsweise sowie Teamfähigkeit. Die Karriereperspektiven für den Leiter Controlling sind durchaus positiv. Ein nächster Karriereschritt kann z.B. in einem breiteren Verantwortungsgebiet liegen. Die entsprechenden Gehälter für diese Position illustriert Abb. 4.

Abb. 4: Jahreseinkommen eines Leiter Controlling in Deutschland.
Quelle: Michael Page „Finance & Accounting Salary Survey 2010“, S. 11.

5. Finanzvorstand / CFO

Der Finanzvorstand oder Chief Financial Officer (CFO) ist für Rechnungswesen, Controlling und Finanzen zuständig. Häufig fallen auch die Bereiche IT, Facility Management und Personalwirtschaft in seine Zuständigkeit. Der Finanzvorstand berichtet direkt an den Vorstand oder Managing Director. Die Eigenständigkeit des Finanzvorstands variiert in jedem Unternehmen. Häufig bildet er mit den anderen Vorständen ein Management-Team und zählt zu den zentralen Führungskräften eines Unternehmens. Seine Aufgabenbereiche sind von strategischer Bedeutung. Dazu zählen insbesondere:

• die Erstellung einer Finanzstrategie,
• die Gestaltung und Weiterentwicklung aller wesentlichen kaufmännischen Bereiche,
• Vertretung gegenüber Banken, Wirtschaftsprüfern und der Steuerbehörde sowie
• die Prozessgestaltung und Optimierung der IT.

Die Aufgaben des Finanzvorstand erfordern einen universitären Abschluss, ggf. Zusatzqualifikationen wie eine Promotion oder einen MBA. Abgesehen von mehrjähriger Berufserfahrung und fließenden Englischkenntnissen sollten strategisches und analytisches Denken zu seinen Stärken zählen. Durch die Globalisierung und die kontinuierlich wachsenden Kompetenzen des Finanzvorstandes wird er zu einem zentralen Entscheidungsträger im Unternehmen. Damit zählt er zum potenziellen Nachfolger des Vorstandes (auch: Chief Executive Officer, CEO). Die Spannbreite des Jahreseinkommens zeigt Abb. 5.

Abb. 5: Jahreseinkommen eines Leiter Controlling in Deutschland.
Quelle: Michael Page „Finance & Accounting Salary Survey 2010“, S. 6.

Grundlagen des Beitrags

Die Studie „Finance & Accounting Salary Survey 2010“ wurde von Michael Page International Deutschland publiziert. Michael Page gehört zu den weltweit führenden international tätigen Personalberatungen. Die Angaben zu den Gehältern stellen Mittelwerte zu den aktuell gültigen Gehältern in Deutschland dar und können im Einzelfall variieren.

Quelle: Haufe Controllerwissen News

Nur wenige Unternehmen nutzen attraktive Programme, um Leistungsträger langfristig an sich zu binden. Dieses Defizit sollte angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels schnell behoben werden.

Unternehmen verfehlen zentrale Wünsche der Mitarbeiter

Fast ein Drittel der Unternehmen verzichtet aktuell auf Maßnahmen, um Leistungsträger möglichst lange an sich zu binden. Und wenn bestimmte Angebote erbracht werden, dann weichen diese stark von den Wünschen der Mitarbeiter ab.

So nutzt fast die Hälfte flexible Arbeitszeiten, wohingegen nur knapp jedes Fünfte auf höhere Gehälter oder Boni setzt. Im Gegensatz dazu, setzten die befragten Finanz- und Personalexperten die Prioritäten genau anders herum und würden sich über höhere Gehalts- und Bonuszahlungen deutlich mehr freuen. Tabelle 1 zeigt die Ergebnisse im Detail.

Tab. 1: Präferenzen für Angebote zur Mitarbeiterbindung.
Quelle: Robert Half Workplace Survey 2010, S. 3.

Welche Konsequenzen lassen sich daraus ableiten?

Währen der Krise spielte das Thema Mitarbeiterbindung in zahlreichen Unternehmen eine untergeordnete Rolle. Die meisten Firmen haben sich darauf konzentriert, Personalreduktionen nach Möglichkeit zu vermeiden. Allerdings kann sich diese Situation bei anziehender Konjunktur sehr schnell ändern. Eine gewisse Zeit können Mitarbeiter dann über höhere Gehalts- und Bonuszahlungen belohnt werden. Mittel- und langfristig stehen

• gute Karriereperspektiven,
• die Möglichkeit sich weiterzuentwickeln und
• eine gute Arbeitsatmosphäre

häufig auf gleicher Stufe mit monetären Vorzügen.

Maßnahmen zur erfolgreichen Mitarbeiterbindung

Erfolgreiche Mitarbeiterbindung basiert auf einem attraktiven Bündel verschiedener, aufeinander abgestimmter Maßnahmen. Im Folgenden werden vier Ansätze vorgestellt.

• Wertschätzung und Anerkennung vorleben:
  Vorgesetzte sollten sehr gute Leistungen der Mitarbeiter explizit würdigen und nicht als selbstverständlich voraussetzen.
• Verantwortung übertragen:
  Die Meinungen und Erfahrungen der Mitarbeiter sollten angehört und in die Entscheidungsfindung mit einbezogen werden.
• Positive Arbeitsatmosphäre schaffen:
  Interessante Aufgaben und eine motivierende Stimmung begünstigen positive Einstellungen der Mitarbeiter.
• Aufstiegsmöglichkeiten fördern:
  Konkrete Karrierepläne, Weiterbildungsmöglichkeiten, Mentoring und die Bevorzugung des eigenen Personals bei Beförderungen motivierten und binden die Mitarbeiter zusätzlich.

Grundlagen des Beitrags

Der Beitrag beruht auf dem „Workplace Survey 2010“ des spezialisierten Personaldienstleisters Robert Half. Über 3.000 Personal- und Finanzmanager in 13 Ländern wurden nach ihrer Einschätzung zu aktuellen Herausforderungen befragt.

Quelle: Haufe Verlag

Nach dem letzten Krisenjahr gewinnen in 2010 Gehaltsverhandlungen im Finanzwesen wieder an Bedeutung. Neben einem aktuellen Gehalts-Check für Finanzmanager werden auch die sieben Todsünden bei Gehaltsverhandlungen aufgezeigt.

Gehaltsentwicklungen im Krisenjahr 2009

Die Wirtschaftskrise ist am Arbeitsmarkt nicht spurlos vorbeigegangen. Fach- und Führungskräfte stellen sich daher die berechtigte Frage, welchen Einfluss die Wirtschaftskrise auf ihre Gehaltsentwicklung genommen hat. Zu den Branchenverlierern gehört die Kosmetikindustrie, in der die Gehälter im Vergleich zum Branchendurchschnitt um 2,7% sanken. Allerdings ist dies ein Rückgang auf hohem Niveau. Denn trotz der Minderung verdienen die Angestellten in der Kosmetikindustrie nach wie vor 3,8% mehr als der Durchschnitt. Leichte Gehaltsverschlechterungen mussten auch Beschäftigte in anderen Branchen hinnehmen. Dazu zählen die Bereiche

* Bildung (- 1,9%),
* Sozialarbeit (- 1,1%) und
* Luftfahrt (- 0,4%).

Allerdings gab es trotz der Krise auch positive Gehaltsentwicklungen. Signifikante Gehaltssteigerungen traten allerdings nur in der Pharmaindustrie mit einem Plus von 4,3% auf. Moderate Steigerungen konnten in

* der Versicherungsbranche (+ 1,9%),
* der Energiebranche (+ 1,2%) sowie
* der Banken- und Versicherungsbranche (jeweils + 0.6%)

erzielt werden. Insgesamt gesehen war der Einfluss der Krise auf die Gehaltsstrukturen jedoch moderat und im Vergleich zu den Vorjahren wenig signifikant.

Gehalts-Check für Manager im Finanzwesen

Die Führungskräfte deutscher Finanzabteilungen profitieren vom wirtschaftlichen Aufschwung, da Unternehmen wieder verstärkt in gut ausgebildete Mitarbeiter investieren. Ganz oben steht das Gehalt des kaufmännischen Leiters mit 79.560 €, gefolgt von Führungskräften im Finanz- und Rechnungswesen und Controlling. Die unten stehende Tabelle gibt einen detaillierten Überblick über die Gehaltsstrukturen im Finanzwesen.

Die sieben Todsünden der Gehaltsverhandlung

Während in der Wirtschaftskrise die Arbeitsplatzsicherheit für viele Beschäftigte im Finanzwesen an erster Stelle stand, gewinnen in Zeiten des Aufschwunges Gehaltsverhandlungen wieder an Bedeutung. Sieben zentrale Fehler sollten bei Gehaltsverhandlungen unbedingt vermieden werden.

(1) Falsche Argumente anbringen

Die Forderung nach einem höheren Gehalt sollte gut und sachlich begründet sein. Fach- und Führungskräfte im Finanzwesen sollte sich zur Vorbereitung in die Lage des Arbeitgebers versetzen: Für den Arbeitgeber zählt einzig und allein der Beitrag eines Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg. Private Gründe sollten also besser vermieden werden.

(2) Schlecht vorbereitet sein

Eine logische Argumentationskette sollte jeder parat haben. Auch die eigenen Vorzüge sollte jeder konkret benennen können. Dazu können beispielsweise mehr Personalverantwortung, ein umfangreicherer Aufgabenbereich oder ein überaus erfolgreiches Projekt gehören.

(3) Kein konkretes Ziel nennen

Konkrete Vorstellungen über den eigenen Gehaltswunsch sollte man unbedingt in eine Gehaltsverhandlung mitbringen. Der Vorgesetzte wird sicher danach fragen.

(4) Zu hoch pokern

Bei Gehaltsverhandlungen gilt es Augenmaß zu wahren und ein gutes Gespür für das „Machbare" zu entwickeln. Natürlich ist es möglich, dass der Gegenüber versuchen wird, „den Preis zu drücken". Daher kann die Forderung ruhig etwas höher sein als die gewünschte Gehaltserhöhung. Jedoch wirft ein vollkommen unrealistischer Gehaltswunsch auch ein schlechtes Licht auf einen selber und kann die Chance auf ein höheres Gehalt gänzlich verderben.

(5) Sich unter Wert verkaufen

Im Gegensatz zum oberen Punkt verkaufen sich einige Kandidaten auch unter Wert. Allerdings ist dies nicht unbedingt ein Vorteil. Innerhalb eines realistischen Gehaltswunsches entscheiden sich Personaler für den geeignetsten Kandidaten, nicht für den günstigsten. Es kommt ein weiterer Aspekt hinzu. Wenn man mit einem deutlich niedrigeren Gehalt einsteigt, wird es zahlreiche weitere Gehaltsverhandlungen dauern, bis ein gewünschtes Gehaltslevel erreicht wird.

(6) Den Verhandlungspartner erpressen

Niemand lässt sich gerne erpresse, schon gar nicht der eigene Chef. Die mehr oder weniger direkt formulierte Drohung „Entweder ich erhalte eine Gehaltssteigerung um den Betrag X oder ich gehe" kann für den Kandidaten schnell negative Konsequenzen mit sich bringen. Zu bedenken ist auch, wie wichtig die eigene Leistung für den Vorgesetzten ist. Der Chef ist sich bewusst, dass sich ein sehr guter Kandidat nicht lange mit Absagen zufrieden gibt, sodass seine Verhandlungsbereitschaft steigen wird.

(7) Falschen Zeitpunkt wählen

Der richtige Zeitpunkt ist mitentscheidend für den Erfolg oder Misserfolg einer Gehaltsverhandlung. Ungünstig sind wirtschaftlich schwierige Zeiten für das Unternehmen oder die gesamte Branche ebenso wie eher informellere Anlässe wie Firmenfeste.

Grundlagen des Artikels

Der Beitrag beruht Veröffentlichungen der Jobbörse StepStone und den Daten von PersonalMarkt 2009. Die Daten wurden auf www.stepstone.de veröffentlicht.

Quelle:
Haufe Verlag

Mit Kopfschmerzen und Husten am Arbeitsplatz: dies gehört für über die Hälfte deutscher und österreichischer Finanzexperten zum Alltag. Besonders die Angst vor dem Jobverlust, ein hohes Arbeitspensum und die Meinung von Vorgesetzten und Kollegen veranlassen viele Finanzmanager dazu, sich nicht krankschreiben zu lassen.Mehr als jeder zweite Finanzmanager arbeitet im Krankheitsfall

Das ist eines der aktuellen Ergebnisse der Studie „Workplace Survey 2009" des spezialisierten Personaldienstleisters Robert Half. In nahezu keinem anderen Land hüten Finanzmanager im Krankheitsfall so selten das Bett wie in Deutschland und Österreich. Auch die Kollegen in der Personalabteilung zeigen sehr ähnliche Verhaltensweisen. So arbeiten 55 % der deutschen und 59 % der österreichischen Fachkräfte auch dann, wenn sie krank sind. Im internationalen Vergleich ist dies bei lediglich 44 % der Befragten der Fall.

Manager haben große Angst vor Jobverlust

Zu den größten Sorgen der Finanzexperten gehört die Gefahr, den Job zu verlieren. Gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise lassen viele Finanzmanager große Vorsicht walten, wenn es um ihre Arbeitsplatzsicherheit geht - auch zu Lasten der eigenen Gesundheit. An zweiter Stelle steht die Einschätzung, das Arbeitspensum nicht zu schaffen. Diesem Grund stimmten immerhin 55 % der deutschen und 38 % der österreichischen Kollegen zu. Schließlich möchte über ein Drittel nicht bei Vorgesetzten oder Kollegen den Eindruck erwecken, dass sie nicht engagiert und hart genug arbeiten würden.

Der Beitrag beruht auf der Studie „Workplace Survey 2009" des spezialisierten Personaldienstleisters Robert Half. Die Studie basiert auf der weltweiten Umfrage von 6.000 Personal- und Finanzmanagern in 20 Ländern. Die Workplace Studie wird jährlich durchgeführt und informiert über aktuelle Trends auf dem Arbeitsmarkt für das Finanz- und Rechnungswesen.

Quelle:
Haufe Verlag

Europäischen Unternehmen zahlen nur wenig höhere Löhne als im Vorjahr. Das zeigt die Untersuchung "From Recession to Recovery" von Towers Watson. Weiteres Ergebnis: Ein besonderes Augenmerk der Personalprogramme liegt auf der Gewinnung, Förderung und Bindung von Talenten.

Die Wirtschaftskrise wirkt sich weltweit auf das Personalmanagement und die Vergütungsprogramme der Unternehmen aus. In europäischen Unternehmen glaubt die Hälfte, dass Boni und Prämien im kommenden Jahr sinken werden. Zum Vergleich: In den USA rechnen alle Befragten mit geringeren variablen Vergütungen. Für 2010 kalkulieren die meisten Unternehmen mit nur leichten Gehaltszuwächsen. Unter Ausschluss der Unternehmen, die 2009 Nullrunden vornehmen mussten, erwarten europäische Firmen Gehaltszuwächse von rund zwei Prozent (USA: 2,8 Prozent).

Talente nur schwer zu halten

Leistungsträger und talentierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten - das steht auch 2010 im Fokus. Jedoch geht die Hälfte der europäischen Unternehmen von schwierigeren Bedingungen als im Vorjahr aus. Dies ist vor allem auf die Belebung des Arbeitsmarkts zurückzuführen. Trotz der anziehenden Wirtschaft rechnen 40 Prozent der Unternehmen in Europa mit einer gleichbleibend schwierigen Situation bei der Bindung von High Potentials.

Höhere Produktivität

Trotz Entlassungswellen in den Vorjahren konnten die europäischen Unternehmen die Produktivität ihrer Mitarbeiter konstant halten. 54 Prozent der Befragten geben sogar an, dass die Produktivität in den vergangenen zwölf Monaten gestiegen ist. Für das kommende Jahr gehen 57 Prozent der europäischen Personalleiter von einer weiter steigenden Wertschöpfung aus. Unternehmen arbeiten also zunehmend effizienter. Dies könnte ein Grund dafür sein, weshalb sich eine verbesserte wirtschaftliche Lage nicht unmittelbar auf dem Arbeitsmarkt widerspiegelt.

Finanzkrise wirkt sich in Europa nicht auf bAV aus

Als Folge der Finanzkrise und den damit einhergehenden Lohnkürzungen reduzierten letztes Jahr weltweit viele Arbeitnehmer ihre Beiträge in die betriebliche Altersvorsorge (bAV). Europäische Mitarbeiter kürzten die entsprechenden Einzahlungen dagegen nur in Ausnahmefällen (1 Prozent). Auf Arbeitgeberseite zeigt sich ein ähnliches Bild: Fast ein Viertel der befragten US-Unternehmen kürzten ihre Beiträge, im Gegensatz dazu 3 Prozent der europäischen Firmen.

Über die Untersuchung

Für die Studie hat Towers Watson 131 Personalleiter aus mittleren und großen Unternehmen in Europa und insgesamt 459 Personalleiter weltweit befragt.

Quelle:
Haufe Verlag

Die Bedeutung von Interim Managern ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen, sagt eine aktuelle Studie von Robert Half. Die einstigen Krisenmanager werden mittlerweile auch in wirtschaftlich guten Zeiten für strategische Projekte gerufen. Dabei steht ihr Einsatz in Rechnungswesen und Controlling weit oben auf der Prioritätenliste der Unternehmen. Profitieren können die Firmen durch die Flexibilisierung ihres Personalbestandes, zur Überbrückung kurzfristiger Engpässe und die objektive Einschätzung eines unabhängigen Dritten. Und was kennzeichnet einen erfolgreichen Interim Manager? Soft Skills sind unerlässlich, vor allem schnelle Einarbeitung, Durchsetzungsfähigkeit und Teamführung. Aber auch sehr gute fachliche Expertise ist gefordert.

Steigende Bedeutung des Interim Managements - Chancen im Finanz- und Rechnungswesen

Die Rolle von Interim Managern hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich gewandelt. Wurden Interim Manager ursprünglich nur sehr selektiv für unliebsame Aufgaben, wie z. B. Umstrukturierungen, gerufen, setzen mittlerweile immer mehr Unternehmen gezielt die Kompetenzen erfahrener Manager auf Zeit ein. Diese Tendenzen bestätigt die Studie "Interim Managers in Finance and Accounting" des Personaldienstleisters Robert Half unter mehr als 4.000 Personal- und Finanzmanagern eindrucksvoll. Demnach ist ein Großteil der Befragten davon überzeugt, dass der Einsatz von Interim Managern ansteigen wird, besonders im Finanz- und Rechnungswesen. Mit 68 % liegen die Antworten der deutschen Teilnehmer sogar etwas über dem europäischen Vergleich von 62 %.

Profile erfolgreicher Interim Manager - Soft Skills sind Schlüssel zum Erfolg

Interim Manager müssen in kurzer Zeit zahlreiche knifflige Aufgaben in fremder Umgebung meistern. Dazu benötigen sie ein Bündel ausgeprägter Kompetenzen. An erster Stelle stehen die sogenannten "Soft Skills". Ganz oben auf der Rangliste stehen

• Vertrauenswürdigkeit

• exzellente Kommunikation

• ein Gespür für die Unternehmenskultur

Aber auch fachliche Kriterien dürfen nicht zu kurz kommen, denn viel Zeit zum Einarbeiten bleibt den Interim Managern in der Regel nicht.

Diese Ergebnisse untermauert die Studie "Interim Management in Deutschland" von Ludwig Heuser unter 481 Befragten. Demnach weisen erfolgreiche Interim Manager folgendes Profil auf:

1. schnelle Einarbeitung mit 28,6 %
2. Durchsetzungskraft und Überzeugungskraft bei unbequemen Entscheidungen mit 27,3 %
3. Teamführungsqualitäten mit 14,4 %

Überdurchschnittliches Fachwissen und Branchenerfahrung waren ebenfalls von Bedeutung, landeten jedoch auf den hinteren Rängen.

Interim Manager nicht nur in der Wirtschaftskrise immer beliebter

In der Robert-Half-Studie gaben 67 % der europaweit Befragten an, die Folgen der Wirtschaftskrise mit Hilfe von Interim Managern abfedern zu wollen oder dies zumindest in Erwägung zu ziehen. Jedoch haben sich die Einsatzgebiete der Interim Manager vom reinen Krisenmanager erweitert. So werden ihre Dienste auch in wirtschaftlich guten Zeiten angefordert. Besonders häufig kommen die Manager auf Zeit

• in strategischen Projekten

• zur Abdeckung zusätzlichen Personalbedarfs

• zur Überbrückung von krankheitsbedingten Ausfällen oder

• beim Gesellschafterwechsel

zum Einsatz. Der Einsatz von Interim Managern im Finanz- und Rechnungswesen ist eine feste Größe, was auf die hohe Wertschätzung dieser Bereiche hindeutet. Laut der Studie „Workplace Survey" von Robert Half haben 40 % der Teilnehmer aus diesen Abteilungen bereits Fachkräfte auf Zeit eingesetzt. Diese Ergebnisse bestätigt auch die Studie von Ludwig Heuser, wonach das geforderte Projekt-Know-How zu ca. 25% im Bereich Controlling, Finanzen und Rechnungswesen anzusiedeln ist.

Der Nutzen: mehr Flexibilität und viel Know-How

Der Einsatz von Managern auf Zeit kann sich für zahlreiche Unternehmen lohnen.

1. Zunächst bringt der Einsatz von Interim Managern die Flexibilisierung des Personalbestandes mit sich. Die Belegschaft kann kurzfristig erweitert werden ohne weitere Verpflichtungen über einen befristeten Zeitraum hinaus. Diese Unabhängigkeit ist vielen Firmen gerade in Zeiten der Krise besonders wichtig.
2. Die Beschäftigung eines Projektmitarbeiters kann zusätzliche Zeit verschaffen, in Ruhe nach einem geeigneten festen Mitarbeiter zu suchen, wenn sich ein längerfristiger Bedarf für eine bestimmte Aufgabe ergibt.
3. Schließlich sind auch die Kompetenzen eines unabhängigen, externen Experten von Nutzen, denn Interimsmanager besitzen in der Regel langjährige Berufserfahrung in verschiedenen Branchen und Funktionen. Dabei kosten sie häufig deutlich weniger als Unternehmensberatungen, denen oft ein tieferes Verständnis für das operative Tagesgeschäft fehlt.

Wichtig ist jedoch: Der Einsatz von Managern auf Zeit lohnt sich nur, wenn ein Unternehmen bereit ist, diesen in den Betrieb zu integrieren und bestrebt ist, Veränderungen konsequent umzusetzen.

Quelle Robert Half / Ludwig Heuser / Julia Kornacker
Haufe Verlag

8. Oktober 2009. Immer mehr Manager in Deutschland erhalten einen befristeten Vertrag: Aktuell haben 78 Prozent der Geschäftsführer einen Fünf-Jahres-Vertrag, 2004 waren es lediglich 24 Prozent. Das ist das Ergebnis einer Kienbaum-Analyse zu den Kündigungsfristen im deutschen Management.

Während 2004 noch drei Viertel der Geschäftsführer unbefristete Verträge besaßen, bietet seit 2008 nur noch ein Viertel der Untenehmen dauerhafte Verträge an. Dieser Trend zeichnet sich besonders in den vergangenen Jahren ab. Das ergab eine vergleichende Analyse aktueller Kienbaum-Vergütungsstudien. Leitende Angestellte haben hingegen in der Regel unbefristete Verträge: 98 Prozent sind mit einem solchen Kontrakt ausgestattet. „Die Dauer des Anstellungsvertrags und seine Kündigungsfrist sind zumindest bei Geschäftsführern ohne Kapitalbeteiligung ein wichtiges Indiz für die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes", sagt Christian Näser, Vergütungsexperte der Managementberatung Kienbaum.

Die Kündigungsfristen sind bei Führungskräften auf verschiedenen Hierarchieebenen ähnlich. Knapp drei Viertel der leitenden Angestellten auf der ersten Ebene können mit einer Frist von sechs Monaten gekündigt werden. 41 Prozent der leitenden Angestellten auf der zweiten Ebene und 44 Prozent der Geschäftsführer haben ebenfalls eine Kündigungsfrist von einem halben Jahr. Je nach Dauer der Betriebszugehörigkeit steigt die Kündigungsfrist kontinuierlich an: Nach 20 Jahren beträgt sie im Schnitt beispielsweise sieben Monate. Hingegen beträgt die gesetzliche Mindestkündigungsfrist für Angestellte vier Wochen zum 15. oder zum Ende eines Monats. „Es entspricht sowohl der Interessenlage der Firma als auch der leitenden Angestellten, für die Kündigung der Arbeitsverträge beiderseits längere als die gesetzlichen Fristen zu vereinbaren. Für die Mitarbeiter bedeuten sie ein höheres Maß an sozialer Sicherheit, für die Unternehmen verringern sie die Gefahr plötzlicher Managementlücken", sagt Näser. Knapp die Hälfte der Verträge von Geschäftsführern hat eine Kündigungsfrist von zwölf Monaten, weitere 44 Prozent der Verträge sind nach sechs Monaten kündbar. Die möglichen Kündigungstermine liegen häufig zum Quartalsende und zum Monatsende. „Kurze Kündigungsfristen sind für Topmanager im Allgemeinen nicht sehr sinnvoll, denn sie bergen für das Unternehmen die Gefahr kurzfristiger Managementlücken und für den Geschäftsführer ein hohes persönliches Risiko", sagt Näser.

Das vertragliche Endalter beträgt nach wie vor meist 65 Jahre: 78 Prozent der Angestellten haben zu diesem Zeitpunkt das Rentenalter erreicht. Allerdings ist ein deutlicher Trend zu einem Renteneintrittsalter von 67 Jahren erkennbar. Während das vertragliche Endalter vor wenigen Jahren nur in zehn Prozent der Fälle 67 Jahre betrug, hat sich dieser Wert 2009 bereits verdoppelt.

26.01.2008- Die "LebensmittelZeitung" hat einen Gehalts-Check für Controller der Nahrungsgüterindustrie veröffentlicht. Laut Studie der Rau Consultants GmbH ziehe durch die aktuelle Wirtschaftslage die Nachfrage nach Controllern in den letzten Monaten wieder etwas an. Das Angebot an Kandidaten entspreche jedoch weiterhin dem Angebot an freien Stellen. Kandidaten müssten aus produzierenden Unternehmen kommen, wobei Branchenkenntnisse wieder an Bedeutung bei der Auswahl gewinnen. Von Controllern werde zunehmend eine stärkere Rolle in der Beratung der Geschäftsführung gefordert, weshalb hohe Anforderungen an die Persönlichkeit der Kandidaten gestellt werden.

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Controller gehören zu Spitzenverdienern

15. Januar 2009 Internationale Unternehmen in Ungarn zahlen ihren Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen rund doppelt so viel wie vor zehn Jahren: 2008 erhielt ein Geschäftsführer Bruttojahresgesamtbezüge in Höhe von 87.700 Euro. Führungskräfte der beiden Ebenen unterhalb der Geschäftsführung haben ihre Gehälter auf durchschnittlich 42.100 Euro im Jahr gesteigert. Die Gehälter wachsen weiterhin kräftig, jedoch planen internationale Unternehmen in Ungarn für dieses Jahr Gehaltserhöhungen von durchschnittlich 6,2%, während die Vergütung im vergangenen Jahr im Durchschnitt noch um 8,5 Prozent zulegte. Die Gehälter in den baltischen Ländern und Rumänien haben sich deutlich schneller erhöht als in Ungarn. Folglich sind dort die Lohnstückkosten erheblich gestiegen, während sie in Ungarn seit 2002 praktisch konstant geblieben sind.
Die Vergütung der Fachkräfte differiert ebenfalls beträchtlich: Spitzenverdiener in dieser Berufsgruppe sind Key-Account-Manager mit 25.600 Euro und Controller mit 22.000 Euro. Am wenigsten verdienen im Durchschnitt Abteilungssekretäre mit 14.100 Euro.

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4,2 Prozent mehr für Mitarbeiter in kaufmännischen Positionen

09. Dez. 2008 Die Gehälter von Mitarbeitern in kaufmännischen Funktionen sind im Vergleich zum Vorjahr um durchschnittlich 4,2% gestiegen. Führungskräfte haben mit 4,6% größere Gehaltssteigerungen erzielt als Fachkräfte mit 3,9%. Für 2009 planen die Unternehmen angesichts der drohenden Rezession eine geringere Anhebung der Vergütung: Um durchschnittlich 2,3% sollen die Gehälter erhöht werden. Das ergab die Vergütungsstudie „Führungs- und Fachkräfte in kaufmännischen Funktionen 2008", erstmals erstellt von der Managementberatung Kienbaum. Derzeit betragen die Jahresgesamtbezüge einer Führungskraft in einer kaufmännischen Position im Durchschnitt 113.000 Euro, Fachkräfte kommen auf durchschnittlich 60.000 Euro. An der Spitze der Führungskräfte steht der kaufmännische Gesamtleiter mit einem durchschnittlichen Jahresgesamtgehalt von 153.000 Euro. Es folgt der Leiter Vertrieb mit 140.000 Euro. Bei den Fachpositionen verdient ein Key-Account-Manager am meisten, während sein Kollege in der Buchhaltung mit 41.000 Euro weniger als die Hälfte verdient.

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Hewitt-Studie „Talent Supply und Employer Branding 2008"
Employer Branding: Hoch geschätzt, mangelhaft umgesetzt

12. Nov. 2008 Hewitt Associates hat seine Studie "Talent Supply und Employer Branding 2008" vorgestellt. Hier einige Ergebnisse: Im Wettbewerb um die besten Talente ist nur die Hälfte der Unternehmen mit einer klaren und gut definierten Arbeitgebermarke gewappnet. Ein Drittel der Befragten verfügt unternehmensweit über eine strategische zukunftsorientierte Personalplanung (Workforce Planning). Regelmäßige externe Analysen über Verfügbarkeit zukünftiger Talente führen nur 19% durch. Die Studie zeige, schreibt Hewitt, dass Unternehmen zwar die Chancen einer gut positionierten Arbeitgebermarke erkannt haben, jedoch wenige Maßnahmen für eine attraktive Marke ergreifen. Mehr als drei Viertel der Studienteilnehmer geben an, dass die Effizienz der Employer Branding Maßnahmen nicht gemessen wird. Wo dies geschieht sind die beliebtesten Kennzahlen die Anzahl der Bewerbungen (79%) und die Fähigkeit, Talente zu gewinnen (64%). Außerdem orientieren sich Unternehmen an Rekrutierungskosten (57%) und dem ROI des Employer Brandings (14%).

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